Cathy Collart Geiger, PDG de Picard : "On ne répercutera pas toutes les hausses de prix"

Pour renouer avec la croissance, les actionnaires de Picard, le fonds britannique Lion Capital, présent depuis onze ans, et la famille Zouari, arrivée fin 2019, ont confié les manettes à une pro de la grande distribution, Cathy Collart Geiger

Cathy Collart Geiger a fait l’essentiel de sa carrière chez Auchan où elle était directrice client et innovation jusqu’à sa nomination en juin 2020 à la tête du numéro 1 du surgelé. Cette femme d’action n’a pas tardé à réveiller l’enseigne. Quelle était votre feuille de route quand vous êtes arrivée début 2020 ? Elle peut se résumer en un mot : relancer la croissance. Ces huit dernières années, Picard a connu une croissance quasi «flat», à 0,6% par an, certes sur un marché en régression. Ma mission est de relancer l’enseigne, avec pour objectif d’atteindre 2 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2026 contre environ 1,5 milliard à mon arrivée. Mes actionnaires m’en donnent les moyens: cette année, nous allons investir davantage que les années précédentes.

En quoi le Covid a-t-il changé la donne ? La crise sanitaire a été une opportunité que nous ne pouvions prévoir. Les consommateurs ont retrouvé l’intérêt du surgelé, qui est facilement stockable. Les familles ont aussi renoué avec le désir de faire la cuisine. Si bien que, dès le premier confinement, nous avons bénéficié d’une forte croissance, particulièrement dans les produits bruts. En 2020, nous avons connu une progression de 15% du chiffre d’affaires et gagné 500.000 nouveaux clients. Mais en même temps, cette crise nous a fait prendre conscience que nous n’étions pas bien armés pour répondre au boom des achats en ligne, qui sont passés de 7 à 10% dans le secteur du surgelé. Nous ne couvrions alors que 25% du territoire en livraison.

Depuis, vous avez accéléré dans le digital ? Nous livrons désormais dans toute la France, soit avec notre propre flotte, soit avec Chronofresh. De même, le click&collect sera disponible partout à la fin de l’année. Enfin, nous testons dans les grandes villes la livraison express, en quinze minutes maximum, avec Deliveroo, dans un rayon de 2 kilomètres autour du magasin. Et cela avec nos standards de qualité: double glacière, accumulateur de froid et petit mot à l’attention du client. Cette expérience est très concluante: le panier est identique à celui que l’on trouve en magasin, avec un montant moyen de 27 euros. Et cela nous permet de toucher une nouvelle clientèle, plus jeune: c’est important, car 30% de nos acheteurs ont plus de 65 ans. Au final, notre chiffre d’affaires numérique est passé de 2 à 4%, et la moitié des utilisateurs de ces services en ligne sont de nouveaux clients

Vous retravaillez également votre programme de fidélité, pourquoi ? Nos 12 millions de clients viennent en moyenne 7 fois par an. Mais ce chiffre cache de grandes disparités. Certains viennent plus de 25 fois, quand 30% ne se présentent qu’une seule fois, à Noël. Nous ne pouvons plus communiquer de la même manière avec un acheteur fidèle et un occasionnel: au premier, il faut conseiller des nouveautés ou des catégories de produits qu’il ne consomme pas encore; au second, il faut lui rappeler qu’à Pâques aussi nous avons des gammes festives qui valent le détour.

Nous devons passer d’une approche «mass market» à une relation plus personnalisée pour multiplier les occasions de visite et de consommation. C’est l’un des axes stratégiques de notre plan Proxima. Nous comptons 8 millions de détenteurs de la carte de fidélité, dont 1,3 million de plus depuis mon arrivée. Nous devons mieux exploiter cette data. Il faut aussi davantage communiquer avec notre communauté: nous venons ainsi de lancer notre premier produit coconçu avec une cliente. Après un appel à candidatures sur les réseaux sociaux, sa recette de poulet-chorizo a été sélectionnée et nous l’avons mise en œuvre avec un fournisseur.

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